24 Jun 14

Entrevista con Rowan Gibson

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Entrevista con Rowan Gibson

El camino hacia la innovación es emocionante pero también es un desafío. Compartimos la entrevista exclusiva que nos concedió Rowan Gibson, uno de los estrategas en innovación más destacados del mundo.

1. Actualmente, la innovación se ha convertido en un tema de discusión en el mundo empresarial, pero la mayoría de las compañías todavía tienen una idea vaga sobre lo que es la innovación y cómo esta procesa los trabajos. Por favor, ¿podría aclararnos estos conceptos?

Esencialmente, la innovación trata de presentar ideas nuevas que crean un valor significativo en el mundo. De esta manera, no se trata sólo de creatividad o incluso invención, sino mucho más que eso. Por ejemplo, alguien que pinte un cuadro, cree música o escriba una novela está siendo creativo; ¿pero ese cuadro, esa música o ese libro presentan algo nuevo al mundo? E incluso si es así, ¿generará mucho valor para un gran número de personas? Quizá sí. Quizá no. Algunas ideas pueden crear valor sin ser muy nuevas. Otras ideas pueden ser muy originales, pero a nadie les importa mucho. Entonces, una idea es innovadora si cumple con dos criterios: tiene que ser nueva y tiene que crear valor.

Por ejemplo, Pablo Picasso y Andy Warhol fueron sin duda innovadores porque introdujeron conceptos artísticos nuevos que crearon valor. Así mismo, grupos como los Beatles o Abba se destacaron porque reinventaron la música pop y aún siguen generando valor. También podemos argumentar que los autores de ficción como Ian Fleming, Mario Puzo, J.R.R. Tolkein o J.K. Rowling fueron todos innovadores. Pero, como dije, hacer algo creativo no necesariamente lo convierte en innovador. De lo contrario, tendríamos que ubicar a todo niño de preescolar en el mismo nivel que Steve Jobs. Es similar con la invención. Nadie discutiría que Leonardo da Vinci fue uno de los inventores más prolíficos de todos los tiempos, pero durante la época del Renacimiento, sus diseños visionarios (el helicóptero, el submarino o el paracaídas) no tenían valor práctico porque nadie sabía cómo fabricarlos. Pasaron siglos antes de que sus ideas pudieran convertirse en realidad. Da Vinci también fue todo un genio como inventor, pero la mayoría de sus trabajos nunca produjeron una innovación real.

Sin embargo, si pensamos en la invención de la rueda o la escritura cuneiforme hecha por los antiguos Sumerios, estos tuvieron un impacto inmediato y revolucionario. Las invenciones de Thomas Edison, como el bombillo incandescente y el fonógrafo, o las invenciones de Henry Ford en la cadena de ensamblaje, fueron innovaciones porque crearon una nueva gama de industrias y cambiaron el mundo de muchas maneras. En tiempos modernos, hemos visto la invención del internet y del teléfono móvil, y estas tecnologías han creado un valor masivo. Ellas influencian el modo en que vivimos y trabajamos cada día.

Por eso es muy importante hacer esta distinción, porque mucha gente todavía piensa que la innovación es simplemente aportar ideas, ser creativo o inventar algo nuevo.Pero en realidad eso es sólo una parte de la innovación. De hecho, los mismos inventores con frecuencia no se benefician de sus propias ideas. El innovador es quien va por ellos y comercializa esas ideas que de verdad capturan el valor. Por ejemplo, Apple no inventó el reproductor MP3, los archivos compartidos, los smartphones, los dispositivos táctiles o las tabletas electrónicas, pero convirtió estos conceptos en un éxito dominante con iPod, iTunes, iPhone e iPad.

Para lograr una innovación efectiva, especialmente como compañías, debemos entender cómo funciona todo el proceso. Necesitamos generar ideas nuevas de un modo significativo al inicio del proceso de innovación, pero después de eso se trata de cómo gestionamos estas ideas a través del resto del proceso, desde la evaluación hasta la asignación de recursos, experimentación, implementación, comercialización y expansión. La realidad es que la mayoría de las compañías no tienen un proceso formal y sistemático para estas cosas. O, si lo tienen, sólo está organizado para impulsar y gestionar un nuevo desarrollo del producto. Pero, en realidad necesitamos dentro de nuestra organización un proceso efectivo de innovación para generar y gestionar toda la gama de oportunidades de innovación, incluyendo otras cosas como nuevas tecnologías, nuevos servicios, nuevos procesos, nuevas estrategias comerciales, nuevas estructuras de costos, nuevas experiencias para el cliente y nuevos modelos empresariales. Yo ayudo a las compañías a construir este proceso de innovación, lo cual es muy distinto a la forma de trabajo de estas organizaciones, como lo demuestran los resultados de Argos.

2. Usted mencionó que la innovación no es cuestión de dinero. ¿Cómo pueden las compañías ser innovadoras con pocos recursos?

Con frecuencia escucho que las compañías se excusan de no poder innovar porque no tienen dinero suficiente. Esto es sólo un pretexto. ¡Claro que pueden innovar! Si fuese sólo una cuestión de dinero, entonces las compañías como Amazon, Apple, Google, Facebook o Dell ni siquiera existirían hoy. Todas comenzaron en universidades, en un garaje o en una mesa de cocina cuando sus fundadores sólo tenían dinero de bolsillo. Todo lo contrario, ¿cuántas de las grandes innovaciones actuales provienen de importantes compañías que tienen enormes presupuestos para Investigación y Desarrollo? Observen a GE, IBM, General Motors, Microsoft, NASA u otras. ¿Dónde está la innovación? Yo no la veo. Apple ahora tiene $150 mil millones guardados en sus reservas, pero opinaría que la compañía fue mucho más innovadora entre 1997 y 2007, cuando tenía mucho menos dinero para invertir en nuevas ideas. De hecho, Apple estuvo seguramente en su mejor momento cuando luchaba por sobrevivir, pero, ¿dónde está toda la gran innovación de Apple en la actualidad? Lo único que han conseguido en los últimos años es un iPhone ligeramente más grande, un iPad ligeramente más pequeño y un sistema operativo ligeramente mejor. No es muy impresionante, ¿o sí? No es una sorpresa que Apple ha perdido $200 mil millones en capitalización del mercado desde que Steve Jobs falleció en 2011. Wall Street ya no cree tanto en la capacidad de innovación de la compañía. Es decir, ¿qué hace exactamente Apple con todo ese dinero? ¿Están acaso invirtiendo en su próxima gran idea que cambiará el mundo? Si es así, no parece que produzca mucho. Ahora están comprando Beats Electronics por $3.000 millones de dólares. ¡Qué vergüenza! Al mismo Apple debió habérsele ocurrido el concepto de auriculares premium modernos, en vez de gastar dinero para adquirir la innovación de alguien más.

Así es que no creo en esta historia de grandes presupuestos. En vez de eso, deberíamos enfocarnos en grandes ideas. Ese es el punto inicial para la innovación. Si los emprendedores y los innovadores tuviesen grandes cantidades de dinero, no existirían tantas compañías de capital de riesgo en Silicon Valley y sus áreas vecinas. Todas allí invierten en compañías que tienen alguna idea nueva con mucho potencial, pero que no tienen su propio capital para invertir en ella y desarrollarla. Por ejemplo, las compañías deberían ahorrar al menos una porción de su presupuesto de capital para invertir en ideas nuevas. En efecto, la compañía petrolera Shell tiene un proceso de asignación de recursos llamado “Gamechanger”, donde toman un pequeño porcentaje de su presupuesto operativo y lo ponen a disposición de innovadores dentro o fuera de la organización, quienes necesitan capital inicial o apoyo para concretar sus ideas. Y ellos sólo invierten ese dinero con pequeños incrementos: primero, una pequeña cantidad de dinero para poner a funcionar la idea. Luego, si el negocio parece funcionar, comienzan a invertir cada vez más dinero mientras la idea se abre camino hacia su comercialización. En principio, todas las compañías podrían hacer lo mismo, independientemente del tamaño de sus recursos. Y claro, también podemos buscar soporte financiero o de desarrollo fuera de la organización, quizá con aliados estratégicos en la cadena de suministros, o en otro sitio. Hoy todo es posible con tantos aspectos empresariales que ya están siendo tercerizados. Una compañía ya no tiene que hacer todo por sí sola. Es muy común compartir los costos de desarrollo, el riesgo y las recompensas con una o dos firmas. Entonces, repito: ¡No más excusas! ¡Toda compañía puede y debería estar innovando!

3. ¿Cómo puede una compañía crear valor para sus clientes a través de la innovación?

Bueno, como ya lo mencioné, es importante definir la innovación, así que es una pregunta crucial. Una idea puede crear valor para los clientes en distintos modos. Por ejemplo, puede facilitar la vida de la gente o hacerla más agradable. Puede ayudarlos a ser más productivos en sus trabajos. Puede ahorrarles tiempo o dinero. Puede proveer nuevas funcionalidades que les permita hacer cosas que no podían hacer antes. Puede mejorar la experiencia de los clientes sencillamente brindándoles emociones más positivas sobre una cosa en particular, como ofreciéndoles más placer, en vez de frustración, ira o aburrimiento.

A veces, una innovación no tiene al inicio el objetivo de crear valor para los clientes. Por ejemplo, puede ser que estemos mejorando o reinventando radicalmente un proceso organizacional interno, una estructura de costos, una estrategia nueva que provea a la compañía una ventaja competitiva distinta en el mercado o una innovación en el modo en el cual una compañía sea gestionada, como la cultura corporativa creativa de Google. Pero existe con mucha frecuencia un modo de pasar los beneficios o los resultados de estas innovaciones a los clientes, en algún punto, y esa es una de las metas principales porque mientras produzcamos mayor valor para brindar a los clientes, más riqueza podemos potencialmente generarle a la compañía.

Entonces, existen innovaciones sociales que crean valor mejorando la vida de los ciudadanos; por tanto, no se trata principalmente de crear riqueza, sino de mejorar la calidad de vida. Pero este tipo de innovación puede en última instancia tener un impacto real en aspectos como la educación y la economía, lo que puede también convertirse en una manera de crear nueva riqueza en una ciudad, región o país.

4. Comparada con otras industrias, como la automotriz, la industria de la construcción parece menos innovadora. ¿Cuáles oportunidades podría explorar esta industria?

Bueno, primero, no creo que la industria de la construcción sea menos innovadora que la industria automotriz. Si reflexionan, los autos no han cambiado fundamentalmente en el último siglo. Pueden ser más potentes, más cómodos, más prácticos, mucho más seguros y mejor diseñados que nunca, pero la mayoría de ellos todavía tiene cuatro ruedas, un motor de combustión y algunos asientos. Si Henry Ford regresara hoy, los reconocería inmediatamente como autos, sólo que mucho mejores. Por fin podríamos ver una innovación real con la aparición de los autos eléctricos y de los autos sin conductor, pero la verdadera cuestión del futuro es: ¿Qué hay más allá del auto? ¿Cuál es el próximo gran vehículo de pasajeros para el transporte masivo?

Retomando el tema de la industria de la construcción, creo que es mucho más innovadora de lo que se imaginan. Existen muchas oportunidades por explorar. Por ejemplo, hay nuevos métodos sorprendentes de construcción. Consideren el uso de materiales impresos en 3D o edificios enteros impresos en 3D. Existe una nueva generación revolucionaria de estructuras prefabricadas, como las construidas por BSB (Broad Sustainable Building) en China. ¡Nos referimos a edificios de 30 pisos que pueden ser construidos en sólo 15 días! El truco es la producción de unidades prefabricadas que incluyen toda una infraestructura para los sistemas de calefacción, ventilación, cañerías y electricidad, y ellos sólo los arman como bloques gigantes de LEGO. Actualmente, están creando franquicias con este sistema en distintas partes del mundo y es sorprendente observar lo que pueden lograr con este método. No hace mucho, la compañía construyó un edificio de 15 pisos ¡en sólo 48 horas! Y ahora están planificando construir el rascacielos más alto del mundo llamado “Sky City One” en sólo 90 días.

Trabajo con muchas compañías en la industria de la construcción y veo innovación en todos lados. Desde las tejas o ventanas con paneles solares integrados hasta casas inteligentes basadas en el “Internet de los Objetos” y algunas arquitecturas innovadoras en lugares como Dubái y Qatar, así como también todo tipo de diseños ecológicos. Por ejemplo, en Austria existe el primer edificio que obtiene toda su electricidad a partir de algas. La fachada tiene bandas de vidrio con algas en el interior que convierten la luz solar en energía, generando tres veces más electricidad que el consumo promedio anual en los hogares. Incluso, algunas de las grandes marcas de estilo de vida están ahora participando en los negocios de la construcción y bienes raíces. Armani ya abrió sus propios hoteles de diseño basados en el diseño y la cocina italiana. Porsche tiene un edificio lujoso en Miami con un ascensor central que traslada el auto hasta el apartamento. Incluso existe un nuevo concepto llamado “Skyscraper Farming” o “Vertical Farming” [Granja Vertical] donde colocamos toda una granja enorme dentro de una torre, de modo que es un gran invernadero detrás de un vidrio que puede producir alimento para 50 mil personas. En resumen, existen muchas cosas desarrollándose en este sector y es un error creer que la industria de la construcción no es innovadora. Estoy muy emocionado por todos estos desarrollos.

Entrevista con Rowan Gibson

5. ¿Por qué la innovación es un tema crítico cuando se habla de la competitividad del sector de la construcción?

Una gran cantidad de empresas en este sector parecen creer que la competitividad es tratar de hacer todo lo que sus rivales están haciendo. Básicamente, eso significa que están adoptando los modelos empresariales de todos los demás y respondiendo a los últimos movimientos de sus competidores. Pero mantenerse al día con el resto (al menos ser tan bueno como ellos) sólo servirá para sobrevivir el juego. Esto no le ayudará a ganar el juego, ya que no le dará ninguna ventaja sobre sus rivales. Y si usted está compitiendo por los mismos clientes basado en las mismas variables, por lo general termina siendo una carrera autodestructiva para ver quién puede ofrecer el precio más bajo, así que en realidad nadie gana, porque los márgenes y los beneficios van disminuyendo constantemente. A eso se referían los profesores Chan Kim y Renée Mauborgne hace unos años con el término “océano rojo”, donde todos los tiburones luchan y se comen unos a otros, y el agua se torna roja.

En lugar de este tipo de enfoque hacia la evaluación comparativa de la industria, una empresa debería intentar diferenciarse de la competencia. De esto trata la estrategia competitiva. El objetivo es encontrar la manera de ser significativamente diferente para crear una ventaja competitiva. Por esta razón la innovación es fundamental, ya que en un mundo donde las empresas están haciendo las mismas cosas de la misma forma, tenemos la capacidad de introducir productos, servicios, estrategias y modelos de negocio esencialmente distintos.

La mala noticia es que las ventajas de la innovación no son necesariamente sostenibles por mucho tiempo. Los competidores tienden a ponerse al día rápidamente: observen lo que Samsung ha hecho en el mercado de Smartphone y tabletas electrónicas, de modo que se necesita trabajar continuamente en la siguiente gran idea para mantenerse por delante del resto. Pero, ¿cuál es la alternativa? Francamente, si una empresa no está innovando, no va a tener ninguna ventaja en absoluto, así que no hay otra opción. La buena noticia es que existen algunas formas de innovación que son más difíciles de copiar que otras. Por ejemplo, mientras los nuevos productos y servicios se pueden copiar relativamente fácil y rápido, una estrategia o modelo empresarial muy innovador puede ser mucho más difícil para que un rival lo adopte. Así que estos son aspectos muy importantes por trabajar cuando tratamos de innovar.

6. Cuando usted estaba escribiendo su último libro, concluyó que la innovación no es el resultado de alguna genialidad individual inherente, sino de observar el mundo desde una nueva perspectiva, y luego desarrolló su teoría “Four Lenses of Innovation” (cuatro lentes de la innovación): desafiando la ortodoxia, aprovechando las discontinuidades, comprendiendo las necesidades no articuladas y aprovechando los recursos. ¿Cada uno de los cuatro objetivos tiene la misma importancia en el proceso de innovación? ¿Deberían las empresas centrarse en todos ellos? Por favor, explique.

Sí, todos son igualmente importantes. Los cuatro lentes nos dan una manera de generar nuevas ideas inspiradoras que son la materia prima para las grandes ideas. Nos dan una nueva forma de ver el mundo y nuestro negocio, por lo que podemos ver todo desde una nueva perspectiva y descubrir las oportunidades de innovación que de otra manera hubiésemos perdido.

El primer lente trata sobre enfrentar suposiciones tradicionales en la empresa y en la industria, en un esfuerzo por superar el pensamiento convencional y descubrir oportunidades para hacer las cosas de manera diferente. El segundo lente enfoca nuestra atención en las tendencias que podrían afectar drásticamente nuestro negocio, o que podríamos utilizar para impulsar un cambio revolucionario en la industria. El tercer lente nos hace tomar conciencia de los recursos sin explotar dentro y fuera de nuestra organización (las habilidades y recursos que podríamos recombinar y extender hacia nuevas oportunidades de crecimiento). El cuarto lente es la comprensión de las necesidades insatisfechas de los clientes y, después, el diseño de nuevas soluciones por parte del cliente. Si vamos a innovar de una manera agresiva y de gran alcance, tenemos que utilizar los cuatro lentes en frente del proceso de innovación en la búsqueda de nuevas ideas.

Los cuatro lentes son importantes porque las ideas verdaderamente radicales se forjan en los puntos de intersección entre estos cuatro tipos de perspectivas: supuestos incuestionables, tendencias no explotadas, recursos no aprovechados y necesidades insatisfechas de los clientes. Entonces, si sólo tenemos una necesidad del cliente o una tendencia, por lo general no es suficiente para construir una idea muy diferente y difícil de copiar, pero si combinamos estos dos tipos de perspectivas con las demás, con un poco de la ortodoxia que estamos desafiando y algunos de los recursos que podemos utilizar de manera diferente, lo más probable es que podamos llegar a una idea más sólida y diferenciada. Para ilustrar lo que quiero decir, volvamos al ejemplo de Beats Electronics, la compañía que Apple acaba de comprar, y tratemos de averiguar de dónde surgió la idea de estos auriculares tan populares.

Básicamente, todo comenzó con una tendencia. Los consumidores de todo el mundo ya no estaban escuchando música con costosos equipos de alta fidelidad (reproductores de CD, amplificadores pesados y grandes altavoces) sino cada vez más sólo con sus iPods e iPhones. Así que el sonido se estaba reproduciendo a través de auriculares baratos en lugar de auriculares de calidad profesional o sistemas de altavoces. De modo que ese es uno de los lentes. A su vez, esta tendencia creaba una necesidad insatisfecha, que es otro objetivo, ya que la gente no estaba escuchando música como lo habían esperado los artistas y los productores. Estaban perdiendo la riqueza y profundidad de las notas, por lo que estaban perdiendo mucha calidad. Ahí el tercer objetivo entra en juego. Después de notar estos acontecimientos, un productor de música (Jimmy Iovine), un cantante de rap (Dr. Dre) y algunos técnicos de audio decidieron unirse y aprovechar de un nuevo modo sus capacidades y activos mediante el diseño de una solución de auriculares que fuesen atractivos para jóvenes amantes de la música. Pero se enfrentaron a una enorme ortodoxia en la industria, porque todo el mundo decía que estaban locos por tratar de vender enormes auriculares por US$300, sobre todo si se consideraban un accesorio de moda. Así que tuvieron que desafiar el pensamiento convencional, lo que significa que ahora tenemos los cuatro lentes. Cuando se unieron los cuatro tipos de perspectiva, la oportunidad que resultó fue Beats de Dr. Dre, que ahora posee el 60% del mercado de los auriculares premium, y también es una fuerza creciente en la transmisión de música. De hecho, podemos develar toda una lista de innovaciones exitosas y encontramos que, una y otra vez, es una combinación de estos cuatro lentes.

Algunas empresas utilizan uno de los dos lentes con bastante frecuencia. Por ejemplo, quizá ya estén invirtiendo en la investigación de tendencias o de consumidores para llegar a estos dos tipos de perspectiva. Pero en la mayoría de los casos se están perdiendo las ideas que surgen de desafiar las ortodoxias de la industria y de aprovechar los recursos, y la combinación creativa de los cuatro lentes. La magia de la verdadera innovación reside en esta química combinatoria.

7. Desde 2012, Argos ha implementado una plataforma para compartir ideas innovadoras y ha estado trabajando en su propia cultura de la innovación. En 2013, los ingresos por ventas de productos innovadores alcanzaron el 9,8% de todos los ingresos de la empresa. En su perspectiva ¿cuáles son los retos y las claves de Argos para cultivar constantemente una cultura de innovación en un mercado competitivo? ¿Puede destacar algo en el caso de Argos?

Argos es un gran caso, porque empezamos con prácticamente nada en el 2010, y cuatro años más tarde la innovación representa casi el 10% de los ingresos de la compañía, que es en realidad la meta financiera que nos planteamos desde el principio. Esto nos muestra lo que puede suceder cuando una empresa ya no deja la innovación a la suerte y se inicia la construcción de un sistema de organización profunda para crear continuamente y capturar valor a partir de ideas nuevas.

Debo darle mucho crédito al equipo de liderazgo Argos por hacer de la innovación una prioridad estratégica fundamental y por invertir en el programa necesario para la construcción de esta capacidad. Los líderes reconocieron acertadamente la innovación como su plataforma clave de crecimiento para el futuro y esto es bastante raro en una industria tradicional como la construcción, donde las empresas por lo general tienden a pensar que la innovación es sólo para las empresas de alta tecnología en Silicon Valley, y no para un negocio como el del cemento. Con base en este compromiso de liderazgo tan sólido, fuimos capaces de priorizar la innovación en toda la organización y pudimos establecer la infraestructura de gestión para impulsarla y apoyarla en todas partes. Capacitamos a las personas como gestores de la innovación, campeones y mentores. Formalizamos el proceso de innovación e introdujimos las herramientas que lo permiten, como los Cuatro Lentes. Incluimos la innovación en los sistemas de recursos humanos y en toda la cultura corporativa. Nos aseguramos de que, como valor, la innovación sea al menos tan importante como otros aspectos – eficiencia y calidad. Además, proporcionamos los mecanismos y sistemas para hacerla sostenible.

El reto para Argos ahora será mantener el impulso. Sería muy fácil sentarse y pensar: “Bueno, innovamos y funcionó. Ahora, ¿qué sigue en nuestra agenda?”. Las empresas deben evitar este tipo de complacencia, porque la necesidad de innovación siempre estará ahí y sólo se hará más fuerte y más fuerte, ya que la competencia se hace más intensa. Así que la clave para Argos será construir sobre esta nueva competencia clave y seguir mejorando su rendimiento para ser mejor en innovación cada año. La compañía ya tiene una gran ventaja sobre la competencia en este sentido y será importante mantener este liderazgo al mantener todo en marcha. Lo peor que podría pasar sería dejar que la atención se salga de la innovación y retorne a las antiguas rutinas de gestión como la reducción de costos, mejoras operativas y calidad. Esto debilitaría seriamente el poder de innovación de la empresa, reduciría la velocidad de su crecimiento y disminuiría su capacidad de renovación continua y de recrear su modelo de negocio.

Estoy seguro de que eso no sucederá. Afortunadamente, Argos cuenta con profesionales liderando la gestión de toda la plataforma de innovación, no sólo a nivel corporativo sino a través de la organización en cada función, unidad de negocio y geografía. Hemos visto cuán visiblemente exitosa puede ser esa plataforma, y este éxito ha construido un excelente modelo empresarial para mantener a las personas centradas en la innovación. En este momento, Argos consolida la credibilidad a partir de estas victorias a corto plazo para producir un cambio aún mayor en la organización e institucionalizar aún más la cultura de la innovación. Todos los días surgen ideas nuevas y emocionantes que entran en el proceso de innovación Argos y muchos de los proyectos que están en estos momentos trabajando su camino hacia la comercialización tienen un potencial increíble para la creación de valor y la revolución de la industria. Los últimos cuatro años han sido un gran comienzo en Argos, pero creo que lo mejor está aún por venir.

Nota aclaratoria de responsabilidadLas observaciones contenidas en este documento son de carácter informativo y deben ser aplicadas y/o evaluadas por el constructor o usuario solamente en caso de considerarlas pertinentes. Por lo tanto, estas observaciones no comprometen a Argos, a sus filiales o a sus subordinados.


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Sobre el autor

Comunicadora Social y Periodista de la Universidad de Antioquia (2007). Especialista en Mercadeo de la universidad EAFIT (2015). Actualmente me desempeño como Jefe de Estrategia Digital en Argos. Como redactora he cubierto temas de cultura, medio ambiente e industria. Amo el arte en todas sus expresiones.


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